Trải nghiệm không chỉ nằm ở cách bộ phận Marketing làm quảng cáo online, nó cũng không chỉ nằm ở bộ phận Sales trình bày và thuyết phục khách hàng mua hàng, nó cũng không chỉ nằm ở cách bộ phận Design thiết kế và in ra bộ catalog, nó cũng không chỉ nằm ở bộ phận Kế toán ra phiếu hóa đơn chính xác và nhanh hơn đối phương. Nó là tổng thể trải nghiệm. Nó là cách tư duy khác về kinh doanh và quản lý.

1. LÀM THẾ NÀO CẮT CÔNG VIỆC TỪ VÀI TIẾNG ĐỒNG HỒ XUỐNG CÒN 1 GIÂY?

Khi bạn hàng tuần phải đi siêu thị. Bạn dắt xe ra khỏi nhà (1), chạy xe đến siêu thị (2), vào gửi xe (3), bước vào (4), lấy xe đẩy (5), đi tìm, chọn, lấy các món hàng (6), đứng chờ tính tiền (7), đẩy xe hàng ra chỗ gửi xe (8), xếp hàng lên xe (9), chạy xe về (10). Bạn quen thuộc với các bước mệt mỏi này đến mức chẳng bao giờ suy nghĩ về nó. Nói cho cùng nó là một phần cuộc sống mà. Các siêu thị cũng vậy, họ “bận rộn” cạnh tranh nhau về giá, khuyến mãi tới mức chẳng nhận thấy khách hàng của mình mệt mỏi và lãng phí ghê gớm ra sao.

Có một tập đoàn nhận ra. Amazon!

Amazon nhận ra rằng, trong 10 bước vừa nêu trên, gần như toàn bộ là sự lãng phí khủng khiếp đối với khách hàng. Khách hàng tốn công sức, thời gian, tiền bạc để thực hiện các bước này, mà chỉ có bước Chọn hàng (6) và thanh toán (7) là có ý nghĩa với họ. Tất cả các bước còn lại là lãng phí với cả hai bên. Hãy hình dung bạn là nhà bán lẻ và bạn phải đầu tư bãi đậu xe lớn khủng khiếp chỉ để cuối tuần được lấp đầy, hoặc bạn không đủ vốn đầu tư bãi đậu xe, và khách hàng mỗi khi gửi xe lại lầm bầm chửi bạn.

Amazon cắt toàn bộ các bước và cung cấp cho bạn 1 cái NÚT BẤM – Amazon DASH BUTTON – Nút bấm đặt hàng siêu nhanh.

Ví dụ khi thấy hộp bột giặt Tide sắp hết, bạn nhấn vào nút dashbutton để ngay cạnh máy giặt của mình và 48 giờ sau, hộp bột giặt 10kg được chuyển đến cửa nhà bạn. Với nút bấm này, mỗi nút là một nhóm sản phẩm bán chạy của một thương hiệu, các bà nội trợ cắt giảm 99.99% “chi phí” thời gian, năng lượng, công sức của mình.

Hãy hình dung bạn tiết kiệm hàng trăm giờ sống và làm việc mỗi năm – tương đương hàng tháng làm việc hoặc ăn chơi – với hàng trăm thương hiệu mà Amazon đã và đang liên kết đồng minh trong liên minh Dash phục vụ bạn tới tận cửa theo nghĩa đen. Không những thế, bạn giảm biết bao sự bực bội, khó chịu như nắng mưa, cô thu ngân mặt lạnh, hay việc bạn quên mua món đồ nào đó và chỉ nhận ra đã khi về nhà mấy giờ, quay trở lại siêu thị để mua một món đó thì thật không đáng…

Khi tôi đưa ra cho các học trò Dash Button này của Amazon. 100% các cô giơ tay sẽ đăng ký NGAY LẬP TỨC khi nó xuất hiện. Giá nào cũng chơi! Và chắc chắn chẳng còn nghĩ gì đến việc đi siêu thị nữa, trừ khi bắt buộc. Không phải tự nhiên mà Amazon phát triển bùng nổ 10 năm qua trong khi các đối thủ thì khựng lại (Walmart) hoặc chết tức tưởi (Sears).

Ra đời từ 2014, cho đến nay, theo sự hiểu biết giới hạn của tôi. Amazon Dash không có đối thủ. Và họ đã chuẩn bị nâng cấp phiên bản Dash nhiều tính năng hơn.

Bạn có muốn doanh nghiệp của mình thiết kế được ra những sản phẩm dịch vụ đột phá như Dash?

Ghi chú ảnh: 
— vài thương hiệu Amazon đang cung cấp Dash Button. Và tôi biết bạn đang nghĩ đến thương hiệu nào trong hình rồi nhé. Tôi thích cách bạn nghĩ, thắc mắc, đặt câu hỏi!

2. LÀM THẾ NÀO 28 NGƯỜI “QUẢN LÝ” 9,000 NGƯỜI?

Nếu các bạn đã từng được học một số lớp, khóa học về quản lý, có thể bạn quen thuộc với “công thức” một người quản lý “nên” phụ trách 5-7 người dưới quyền. Lý do là khi chúng ta giao nhiều người hơn cho một người quản lý, họ sẽ không kham nổi lượng thông tin mà “cấp dưới” cung cấp “lên”. Khi doanh nghiệp phình lớn, các cấp “quản lý” cũng phình lớn theo, cứ 5 người có 1 người “quản lý”, rồi 5 quản lý lại có cấp “cao” hơn phụ trách, cứ thế, cứ thế mãi,… Ban đầu với 20-30 người, một hai người vẫn có thể gồng gánh quản lý nổi, nhưng sau đó sẽ không còn làm nổi nữa. Lượng người thực sự tương tác và phục vụ khách hàng chiếm tỷ lệ ngày càng nhỏ, lượng người tham gia làm “quản lý” ngày càng lớn, tăng ỳ ạch cho quy trình (phải thông qua nhiều bước hơn), tăng lượng giấy tờ, tăng xác suất tạo lỗi, tăng xung đột và đẩy xa ban giám đốc khỏi những nhịp đập hối hả của thị trường, những cảm nhận về sự thay đổi của xu thế. Doanh nghiệp càng lớn vì thế càng dễ bị sụp đổ hơn. Kodak, Nokia, Sears, GM… là những bài học đắt giá không chỉ với họ, phần lớn các nhà quản lý chúng ta vẫn tự tin cách làm của mình là đúng đắn nhất và chưa bao giờ tự hỏi: Ủa, có cách nào khách hay hơn không?

Hãy thử hình dung một tổ chức 9,000-10,000 người như Buurtzorg. Họ là một tổ chức y tế phi lợi nhuận hiện đã có khoảng hơn 10,000 y tá tại hơn 25 nước phục vụ hàng trăm ngàn người. Nếu theo cách tư duy thông thường, 10,000 nhân sự này sẽ cần khoảng 1,500-2,000 nhà quản lý cấp cơ sở (frontline), cấp cao hơn sẽ khoảng 500 người (giám đốc khu vực?), cấp cao hơn nữa sẽ khoảng 100 người (hoạt động tại tổng hành dinh), và cấp cao nhất sẽ khoảng 20 người (C-level). Tổng cộng sẽ vào khoảng 2,000-3,000 người nhận lương chỉ để “kiểm soát, quản lý” 10,000 người kia hoạt động. Hãy hình dung quỹ lương của 2,000-3,000 cấp quản lý này. Hãy hình dung độ phức tạp của các dịch vụ y tế mà Buurtzorg đang cung cấp, nói cho cùng mỗi người có nhu cầu y tế khác nhau. Hãy hình dung độ căng thẳng của các nhân viên y tế Buurtzorg có thể phải đối mặt khi từng hành động có thể ảnh hưởng đến sức khỏe, hạnh phúc và mạng sống của đối tượng. Bạn sẽ giải bài toán này ra sao.

Buutzorg xây doanh nghiệp phi lợi nhuận của mình theo một kiểu vô cùng khác biệt – được tác giả Frederic Laloux chia sẻ trong cuốn Tái tạo tổ chức vừa ra mắt tại Việt Nam, Etienne Appert minh họa – họ trao quyền tự quản cho các nhóm 10-12 người, để họ tự phát triển, tự điều hành, tự điều chỉnh, gắn kết thành một tổ chức hùng mạnh, minh bạch, trong suốt. Không còn các “nhà quản lý”, mà chỉ một người phụ trách hỗ trợ trong khu vực, giúp đỡ cho nhiều nhóm nhỏ hoạt động ngày một tốt hơn. Cả tổ chức chỉ có khoảng 28 người hoạt động tại “tổng hành dinh” với vai trò giúp đỡ toàn hệ thống. Họ không quản lý, họ “phục vụ” hàng ngàn nhóm nhỏ hoạt động ngày một tốt hơn.

Buurtzorg thành công vang dội. Họ cắt được 40% thời gian so với chỉ định của bác sỹ, giảm được 30% số ca cấp cứu phải nhập viện và tiết kiệm hàng triệu euro cho hệ thống an sinh xã hội của Hà Lan (nơi Buurtzorg được sinh ra) và hàng chục nước khác. Tỷ lệ nhân viên hài lòng của Buurtzorg lên đến gần 90%. Các y tá xếp hàng để xin được vào Buurtzorg vì ở nơi đó, họ được là chính mình, được phát triển, được tôn trọng yêu thương và cảm nhận được công việc của mình có ý nghĩa tới cuộc sống từng cá nhân, ảnh hưởng tích cực đến xã hội. Nếu bạn không hiểu về những động lực bên trong con người (intrinsic motivation – còn gọi là động lực nội sinh), bạn sẽ chẳng thể hiểu tại sao một mô hình tư duy quản lý “kỳ quặc” (thực ra là vô cùng thông minh) như vậy lại có thể thành công.

Bạn có muốn doanh nghiệp của mình có tư duy hoạt động hiệu quả vượt trội so với người khác?

3. LÀM THẾ NÀO INTEL “ĐẬP CHẾT” MOTOROLA?
(trong ngành sản xuất chip CPU máy tính – câu chuyện từ cuốn Làm điều quan trọng của tác giả John Doerr)

Cuối năm 1979, khi Don Buckout một giám đốc kinh doanh khu vực của Intel gửi cho cấp trên của mình bản báo cáo telex dài 8 trang về những trục trặc chip mới 8086 và về những phản ứng của thị trường, đặc biệt của đối thủ – lúc đó là 68000 của Motorola và Z8000 của Zilog. Bản báo cáo này thông qua sếp của Buckout là Casey Powell được đưa lên Andy Grove, chủ tịch và COO của Intel lúc đó. Chỉ trong vòng 2 tuần, họ đã họp phân tích tình hình, chọn lựa đối thủ là Motorola và đặt ra một mục tiêu thách thức khốc liệt: Đập chết (CRUSH) Motorola! Hãy hình dung cho đúng, lúc đó Motorola là một gã khổng lồ với vô vàn ngành kinh doanh, và họ có sản phẩm thực sự tốt hơn Intel. Mục tiêu của chiến dịch Crush là đè chết Motorola để họ không thể quay lại ngành sản xuất chip được nữa.

Nếu với cách tư duy cũ về chiến lược, Intel có thể ngồi phân tích nhiều tháng trời về tài chính, về nhân sự, thiết kế các bước chiến lược, xin duyệt ngân sách và từ từ triển khai chiến lược mới có thể kéo dài nhiều năm. Họ KHÔNG CÓ thời gian, tiền bạc và cơ hội để làm việc đó. Họ phải TIÊU DIỆT NGAY đối thủ hùng mạnh kia. Hay là họ tiêu đời. Họ buộc phải chơi theo cách mới! Tư duy mới! Rất may, họ có Andy Grove và “hệ tư tưởng” OKR.

Quý 1 năm 1980, đội biệt phái cho chiến dịch Crush đi một vòng thế giới để làm rõ với các đội nhóm về mục tiêu chiến lược mới. Quý 2 năm 1980, các bộ phận kinh doanh đã triển khai chiến lược mới. Quý 3 1980, họ đã đạt thành tích vang dội, bán được 2,000 sản phẩm. Xin nói cho rõ là mục tiêu ban đầu 1,000 sản phẩm đã bị coi là vô cùng điên cuồng. Quý 4, Intel đã hạ gục đối thủ và trở thành doanh nghiệp tỷ đô, thống lĩnh thị trường chip máy tính cho đến ngày hôm nay.

Nếu bạn quen thuộc với việc nhân viên toàn bàn lùi, đưa chỉ tiêu tăng trưởng 30% thì đàm phán với bạn xin giảm xuống 25% hay thậm chí chỉ còn 20%, bạn sẽ chẳng thể hiểu nổi làm sao toàn doanh nghiệp có thể gắn kết lại vì một mục tiêu chung, minh bạch từ trên xuống dưới nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận trong chiến dịch, chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình nhận với tinh thần như chính mình là chủ doanh nghiệp – hoặc cao hơn nữa như mình là nhà sáng lập của doanh nghiệp. Các hoạt động được cập nhật theo thời gian thực, mọi người giúp nhau hoàn thành chứ không đợi tới cuối tháng, cuối quý lôi nhau ra để đổ lỗi để ngồi gục xuống bàn không dám nhìn vào sếp, không dám phát biểu đề xuất và chẳng có gì thay đổi sau cuộc họp. Sự thay đổi không diễn ra sau cuộc họp tháng, quý tại Intel trong chiến dịch. Sụ thay đổi từ tinh thần, văn hóa, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng triển khai, gắn kết các đội nhóm vào dự án, vào chiến dịch đã giúp Intel lên tầm cao mới, tầm cao của những doanh nghiệp dẫn đầu thế giới, nó diễn ra hàng ngày tại Intel trong và sau chiến dịch Crush này.

Bạn có muốn đội nhóm của mình có những cú đột phá như Intel CRUSH Motorola?

**

Ba câu chuyện tôi vừa chia sẻ chỉ là những mảnh ghép vô cùng bé của một hệ tư tưởng mới về quản lý và kinh doanh đang hình thành. Tôi có thể kể cho các bạn hàng chục, hàng trăm câu chuyện tương tự đang diễn ra ở khắp mọi nơi. Mỗi mảnh ghép giúp cho chúng ta hình dung rõ hơn về cách làm mới, cách tư duy mới về quản lý công việc, về kích hoạt khát khao và những điều tốt đẹp trong mỗi con người, gắn kết mọi người với nhau vì một mục đích chung, hệ thống minh bạch và công bằng, mọi người đều được tôn trọng, được lắng nghe và giúp để để trở thành một phiên bản tốt hơn của chính mình.

Hệ tư tưởng mới này cần nỗ lực rất nhiều vào thời gian đầu, khi chúng ta đi ngược lại định kiến của mọi người về quản lý, về kinh doanh, về tổ chức. Chính bản thân tôi, vào đầu năm 2009 khi giác ngộ về hướng đi mới này, cũng phải tới đầu năm 2017 mới dám quyết định lựa chọn toàn lực đi theo, tuyên truyền cho nó, đào tạo các doanh nghiệp đi theo thực hành nó.

May mắn cho tôi, các tài liệu về tư duy mới đã được các công ty sách như Alphabooks, Saigonbooks và Firstnews đem về Việt nam trong vài năm qua. Chúng ta đã có đủ các mảnh ghép và cần hành động. Thế giới không chờ. Đối thủ càng không chờ. Thời gian lại càng có hạn. Nói cho cùng, thế kỷ 21 là thế kỷ mà những doanh nghiệp nhanh chóng ứng dụng cách làm mới tiêu diệt những doanh nghiệp chìm đắm trong tư duy cũ.

Đây là cơ hội cất cánh của doanh nghiệp bạn.

Trần Xuân Hải – (st)